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廣東是改革開放的前沿陣地，在這里率先掀起的市場經(jīng)濟大潮，給全國各地的創(chuàng)業(yè)者提供了良好的生存土壤。二十一世紀初，張昊來到廣東工作，那時候的廣東經(jīng)過改革二十多年的發(fā)展，創(chuàng)業(yè)機會明顯減少，但張昊心中創(chuàng)業(yè)的夢想反而更加強烈。

他一直是個敢想敢做的人，敢于進行不同的嘗試，毅然放棄穩(wěn)定的工作去實現(xiàn)自己的夢想。海興公司在2008年成立時，正值武廣高鐵開工建設，公司利用這次機會進入了這個行業(yè)，也開始有了自己第一單業(yè)務。

2008年，國家為拉動經(jīng)濟增長，釋放了4萬億投資，國家基礎設施建設加快，高速公路、高鐵、機場、地鐵等項目絡繹不絕，與此同時，企業(yè)融資環(huán)境也大大改善，給公司帶來了很大的機遇。在這段發(fā)展浪潮中，張昊抓住了這個難得的機遇，把公司規(guī)模迅速做大。

在公司的起步階段和發(fā)展階段，有過成功，有過失敗，更有從每一次成功和挫折中獲得的經(jīng)驗和教訓。盡管無法預判機會背后可能面臨的挑戰(zhàn)，張昊說，當下一次機會來臨時，他還是會毫不猶豫地扎進去。

隨著4萬億投資拉動經(jīng)濟的結束，國家銀根緊縮，給企業(yè)的發(fā)展帶來了很大的阻力。張昊果斷地根據(jù)經(jīng)濟形勢變化，對海興相關產(chǎn)業(yè)進行了優(yōu)化調整，同時對主營業(yè)務進行了分類篩選，力度之大用“斷尾續(xù)命”來形容也不為過。

在那段調整時期，公司出現(xiàn)了階段性營業(yè)額下降，但 “塞翁失馬，焉知非福”，張昊把更多的精力放在企業(yè)內部，挖掘企業(yè)內部潛力，不斷去提高公司的基礎管理，提升項目運營和服務質量，海興的管理和服務逐步往精細化、規(guī)范化、標準化方向推進。經(jīng)過兩三年的內功修煉，公司的營業(yè)額、經(jīng)營質量也在逐年提高。2016年底，海興成功掛牌新三板，盡管目前新三版市場存在交易功能喪失、融資功能不足、投資者沒有賺錢效應等相關問題，但對海興而言，這仍然是一次由量變到質變的飛躍，為公司未來發(fā)展奠定了良好的基礎。

張昊自認為是一個悲觀主義者，做事情更能提前考慮得失。所以當機遇來臨時，他會毫不猶豫，當危機來臨時，他也能迅速果斷。國家4萬億投資對他和企業(yè)來說，是機會，必須緊緊抓住，但這種機會不是時刻都有，必須保持清醒的頭腦，提前謀劃退路。“能過好日子，也能過苦日子，企業(yè)的發(fā)展不可能是一帆風順的，坎坷是必然的，時刻保持警惕，給自己謀條后路。”

球王貝利踢進自己在正式比賽的第1000個球時，一個記者問他，他哪一個球踢得最好，貝利意味深長地說：“下一個。”這個故事讓張昊印象深刻。

沒有最好，只有更好。這是張昊對待工作的態(tài)度，員工普遍認為他是一個完美主義者，都在擔憂著自己的工作不能達到老板的要求。其實張昊對工作的要求雖高，但并不一味追求完美，而是在意“因果”。他要求員工在開展工作之前必須提前想好方案，確定目標并充分考慮可能存在的失敗后果，并征求他人意見，避免個人考慮問題的片面性、局限性，他認為在執(zhí)行過程中要用好、用足自己能利用的資源，盡自己最大的努力，保持關聯(lián)方充分的溝通，結果肯定會不錯。“‘果’不佳必‘因’使然。做到更好，應該成為一種習慣。”張昊坦言。

近年來，通過打造軌道交通供應鏈管理的新模式，張昊把業(yè)務重點放在了兩廣，同時帶領企業(yè)進軍西南部，完成了全國布局。目前，高鐵已經(jīng)成為中國發(fā)展的新引擎，在這個領域還大有文章可做，這對海興而言是進一步做大做強的大好機遇。張昊對此也是信心滿滿，在未來幾年，乘著粵港澳大灣區(qū)建設的東風，海興將再次跨上一個新臺階。